Herude nr. 39 - november 2009
Arbejdspladsens sociale kapital: Kerneydelsen, pædagogik og indsatsen for et bedre arbejde
Denne artikel bygger på erfaringerne fra en af de arbejdspladser, der medvirkede i VIPS projektet. I artiklen kalder vi den Døgninstitutionen.
Af Hans Jørgen Limborg, Seniorforsker Ph. D.
Døgninstitutionen er et bosted for voksne med et stort plejebehov. Der er ansat omkring 120 personer. Ledelsen for hele institutionen er samlet i en central administration og udgøres af en leder og en souschef samt en mindre administration.
MED udvalget blev den aktive samarbejdspartner med VIPS projektet. Institutionen er opdelt i syv ”huse”, der er mellem 6 og 10 beboere i husene, personalegruppen omfatter 10 - 15 medarbejdere og faste vikarer.
Kortlægning af arbejdsmiljøet
Som en første aktivitet gennemførtes en kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø.
MED-udvalget og ledelsen havde, da de besluttede at gå med i projektet, valgt at kortlægningen skulle blive en anledning til at styrke de 7 enheders arbejdsmiljø og samtidigt styrke udbredelsen af en bestemt pædagogisk linje, som hele institutionen fremover skulle følge. I ledelsens udspil var der lagt vægt på, at de enkelte enheder selv skulle stå for aktiviteterne.
De kunne få støtte til at fortolke spørgeskemaresultaterne og kvalitative interview fra VIPS forskerne, og ledelsen tilbød uddannelse til nogle af medarbejderne i institutionens pædagogiske praksis. VIPSforskeren fulgte derefter processen i nogle af husene, bl.a. i to huse, som vi kalder: ”huset” og ”gården”.
MED-udvalget, som var projektets styregruppe, ønskede, at forbedringer af det psykiske arbejdsmiljø skulle kobles til den pædagogiske udvikling. Bl.a. ved at etablere omsorgsgrupper - en struktur der samler medarbejderne i små grupper organiseret omkring en borger. Grupperne skulle med udgangspunkt i arbejdets konkrete hændelser, skabe bedre balance mellem de høje pædagogiske krav og mulighederne for at opfylde dem.
I huset resulterede den første kortlægning i ”røde tal”, medarbejderne rapporterede lave frihedsgrader, manglende indflydelse i arbejdet, lav rolleklarhed og rollekonflikter på baggrund af modstridende krav i arbejdet, og ringe socialt fællesskab.
Husets handlingsplan fokuserede på at etablere et fælles pædagogisk værdigrundlag som en ramme for at forbedre samarbejdet. Det centrale redskab skulle være en arbejdsvejledning med beskrivelse af husets rytme og de ansattes adfærd overfor de enkelte beboere. Nye arbejdsgrupper skulle beskrive arbejdsgangene og lave arbejdsvejledninger.
Gårdens spørgeskemaresultater viste primært ”grønne tal”. Få lå omkring landsgennemsnittet.
Det drejede sig om indflydelse på beslutninger, der vedrører arbejdsopgaverne, større frihed til at forlade arbejdet f.eks. holde pauser, social støtte i arbejdet og arbejde med rolleklarheden og konflikter udspringende af forskellige opfattelser af opgavefordeling og måden arbejdet skal udføres på.
Handleplanen havde kun et overordnet indsatsområde: Forbedring af personalemøderne.
Det skulle ske gennem bedre struktur og mødeledelse, mødedisciplin, at dagsordenen er kendt på forhånd og et ”åbent referat”, der også bruges som information til vikarer og til hele institutionen.
Bag denne fokuserede handlingsplan lå en antagelse om, at velfungerende personalemøder er afgørende for at kunne arbejde med de problemer, kortlægningen havde udpeget og med pædagogikken.
Huset og gården forsøgte således på meget forskellig måde at efterleve MED udvalgets fordring. Huset med en ambitiøs plan, nye arbejdsgrupper, pædagogisk udvikling og bedre opgavefordeling.
Gården, der i forvejen havde intensiv fokus på den pædagogiske praksis, valgte at fokusere på et af de praktiske forhold, de selv mente kunne forbedres, nemlig deres evne til at holde møder, der både kan gå i dybden med indholdet og træffe beslutninger der føres ud i livet.
VIPS Projektet
Hvorfor er nogle virksomheder i stand til at gennemføre en succesfuld indsats for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø, mens
andre går i stå? Og hvordan kan arbejdspladser overvinde vanskeligheder og barrierer på vejen til et bedre psykisk arbejdsmiljø?
De spørgsmål stillede VIPS projektet sig selv. Projektet omfattede 14 større private og offentlige virksomheder med samlet ca. 3500 medarbejdere. Arbejdspladserne planlagde selv forbedringerne, men forskerne gik undervejs ind som sparringspartnere for nøgleaktørerne på virksomhederne, både for at finde svar på spørgsmålene og for at understøtte refleksioner i virksomhederne om de barrierer som viste sig undervejs.
VIPS projektet blev udført i perioden fra 2004 til 2008 af Det Nationale forskningscenter for Arbejdsmiljø, DTU, RUC og TeamArbejdsliv. |
Havde indsatsen en virkning på det psykiske arbejdsmiljø?
Efter cirka to år gentog VIPS projektet både spørgeskema og interview. I første omgang fik MED udvalget et grundlag for at vurdere resultatet af indsatsen, efterfølgende fik husene mulighed for en dialog med forskerne om, hvordan forløbet havde været.
I huset viste opfølgningsundersøgelsen, at det psykiske arbejdsmiljø var blevet forværret på flere punkter, specielt i forhold til krav i arbejdet og stresssymptomer.
Der kunne dog også ses fremskridt i forhold til rolleklarhed og social støtte.
Personalet fortalte, at perioden var blevet præget af stor personaleudskiftning, og et mål om at fastholde en stabil personalegruppe var således ikke opfyldt. En høj fraværsprocent på 11,6, og den høje personaleudskiftning betød sammen med øgede pædagogiske krav til arbejdet, at personalet havde oplevet meget stor travlhed i perioden.
Det var lykkedes at gøre hverdagen bedre struktureret, og personalet mente også, at ”omsorgsgrupperne” havde haft en positiv effekt, men reelt havde der ikke været overskud til at udvikle strukturen og møderne oplevedes besværlige af medarbejderne.
Mange gode ideer var forblevet handlingsplaner.
Det psykiske arbejdsmiljø på Gården var forbedret på enkelte punkter, forværret lidt på andre, men ellers uforandret.
Personalegruppen var stabil og havde et lavt sygefravær. Udviklingen af personalemødet havde ifølge personalet haft en positiv betydning. Der var indført en mødepraksis med forberedt dagsorden, struktureret mødeledelse, og et åbent referat (vist på væggen ved hjælp af en projektor) skrevet undervejs med bidrag fra alle.
Samtidigt havde gården været primus motor i udviklingen af omsorgsgruppestrukturen.
|
Artiklen tager tråden op fra SOCIALPÆDAGOGERNE HERUDE (36/2009) om Arbejdsmiljø og fra artiklen i sidste nummer om Social Kapital. Der tages udgangspunkt i en case fra VIPS projektet kaldet Døgninstitutionen.
En af VIPS projektets hovedkonklusioner er, at kvalitet i arbejdets kerneydelse hænger uløseligt sammen med gode samarbejdsforhold og med positive relationer mellem medarbejdere og mellem medarbejdere og ledelse. Men hvordan arbejder man med dette perspektiv for øje, når man vil forbedre det psykiske arbejdsmiljø på en konkret arbejdsplads?
”Hvis vi bare kunne få lov til at passe vores arbejde”
Denne sætning er en af VIPS projektets 13 teser. Den bygger på den iagttagelse, at alle ønsker at udføre deres arbejde godt. Det gælder især, når man har en uddannelse og et job, der handler om at yde omsorg for eller hjælpe andre mennesker. Derfor oplever mange det som en belastning i arbejdet, hvis rammerne for arbejdet er så ringe, at det forhindrer en i at lave sit arbejde godt. Hvis der sættes hindringer i vejen for arbejdet, hvis for mange meningsløse opgaver fylder for meget, hvis man ikke kan nå det, man skal, eller hvis man oplever, at man på trods af en stor indsats ikke bliver anerkendt, så tærer det på kræfterne. |
Hvorfor den store forskel?
Der var altså meget store forskelle i udviklingen af det psykiske arbejdsmiljø på de to enheder. På trods af at de tilhører samme institution, har samme ledelse, udfører relativt ens arbejdsopgaver og havde fået samme udgangspunkt for at forbedre arbejdsmiljøet. VIPS projektet var en anledning til at igangsætte aktiviteter for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø, og MED-udvalgets anbefalinger en klar melding om, at ledelsen både støttede indsatsen og forventede resultater. Hvad er så baggrunden for så stor en forskel?
Den første erkendelse som forskergruppen fik, er, at man skal være meget varsom med fortolkningen af gennemsnitsmålinger i organisationer, der omfatter forskellige enheder. De dækker ofte over store forskelle, der sløres, når man ser på gennemsnittet. Hvis man vil arbejde med psykisk arbejdsmiljø konkret, må man tage udgangspunkt i de forskellige enheder, der ofte har store forskelle i det psykiske arbejdsmiljø.
Den anden erkendelse er, at MED udvalgets indsatsstrategi - at integrere indsatsen for et bedre psykisk arbejdsmiljø med en udvikling af det pædagogiske arbejde og de arbejdsorganisatoriske rammer
–skaber stor meningsfuldhed for arbejdsmiljøindsatsen. Men vælger man en samlet indsats for hele institutionen vil resultatet, som det er beskrevet her blive meget forskelligt i to enheder som huset og gården.
Det kan være vanskeligt at afgøre præcist, hvad der havde skabt forskellene fra starten. Det er et samspil af ledelse, de sociale relationer mellem de pågældende medarbejdere, borgerne og pårørende, traditioner og arbejdskultur. Det interessante er, at indsatserne fik så forskelligt udfald.
Læringen for MED udvalget og for VIPS projektet var på den ene side, at det bestemt er meningsfuldt og engagerende at koble det psykiske arbejdsmiljø og udviklingen af kerneopgavens vilkår. Men indsatsen skal tage udgangspunkt i de forudsætninger, den enkelte arbejdsplads har for at gennemføre de forventede aktiviteter.
I huset var der ganske enkelt for få ressourcer på grund af det høje fravær til at få den ambitiøse omsorgsgruppestruktur implementeret. På gården var der derimod en stabil medarbejdergruppe, der evnede ikke blot at implementere modellen, men også selv skabe og udvikle de forudsætninger, der er nødvendige for at det lykkes. En proces der på en gang skabte arbejdsglæde og faglig stolthed.
Gården havde allerede ved projektets start overskud og evne til at arbejde med relationer og følelsesmæssige belastninger, og deres projekt er et klassisk eksempel på, at koblingen af det psykiske arbejdsmiljø med den pædagogiske indsats skaber meningsfulde rammer for såvel borgere som medarbejdere på institutionen.
Hvorfor gjorde huset så ikke bare det samme? Fordi forudsætningerne ikke var de samme. Efter denne erfaring besluttede MED udvalget at tilbyde huset en ekstra stilling i et halvt år, støtte til lederen og ikke stille krav til at indføre nye strukturer eller pædagogiske principper.
Se også artiklen i Socialpædagogen nummer 18/2008: Forskerne kigger med over skulderen.
Sidst opdateret: 06-08-2010
