Herude 44 -Januar 2011

En dag i Arnes liv

Personaleledelse, trivselsmålinger og social kapital – Arnes overvejelser inden han skal til lederudviklingssamtale med sin øverste chef

Af Hans Jørgen Limborg, Arbejdsmiljøforsker, TeamArbejdsliv

Arne så frem til sit fem års jubilæum som leder af døgninstitutionen Trekroner, men i dag blev denne tanke skubbet til side af mailen fra den nye direktør i kommunen.

Lederudviklingssamtale på næste torsdag, ”tag gerne udgangspunkt i trivselsmålingen” skrev hun. Hun vidste ganske givet, at Trekroner havde røde tal på mange af de ting, der var spurgt om.

–Vi har altså også været hårdere ramt end de andre institutioner, tænkte Arne, og vi er jo kun ”røde”, fordi vi ligger lavere end dem, men derfor behøver vi da ikke være en dårlig arbejdsplads. Jeg kan jo ikke forhindre, at folk melder sig langtidssyge.

Arne tog fat på at se på trivselsmålingen igen, for han havde hurtigt lagt den væk, da han så de røde søjler.

–Der er jo lavet en aftale, så vi skulle jo lave den, selvom det for os var et meget dårligt tidspunkt. Godt det samme, tænkte Arne, for ellers var den nok slet ikke blevet lavet.

Arne syntes, at det faktisk var lykkedes på en god måde, da de i MED udvalget havde planlagt forløbet med trivselsmålingen og drøftede, hvordan de kunne supplere spørgeskemaet med en mere dialogorienteret proces.

Fare for at falde i ’målefælden’
Institutionsledere arbejder i et krydspres mellem medarbejdernes og den politiske ledelses fordringer til arbejdspladsens forhold og formåen. En række krav til dokumentation af personaleforholdene er udtænkt med det mål at støtte ledelsen i udviklingen af arbejdspladsen.

De omfatter bl.a. trivselsmålinger og APV, der i kraft af aftaler og lovgivning skal udføres mindst hvert tredje år, registrering af fravær og personaleomsætning, som er et løbende mål for arbejdspladsens tilstand, og registreringer af hændelser, der omfatter magtanvendelse, trusler og vold.

Dertil kommer en række mere bløde data, hvis omfang den enkelte arbejdsplads selv fastlægger. Det er f.eks. medarbejder- eller gruppeudviklingssamtaler, dialogorienterede møder med opsamling af forslag og ideer, samtaler med medarbejdere med øget fravær og observationer i hverdagen af relationer, stemning og af ”hvordan det hele går for sig”.

Alle disse data giver tilsammen lederen et billede af, hvordan arbejdspladsen fungerer, hvor det brænder på, hvor er der behov for udvikling, og hvor der skal støttes?

Samtidigt giver det MED udvalget et grundlag for at få overblik og kunne prioritere.

Der er desværre en tendens til, at kravene til at indsamle de mere hårde data fylder mere end muligheden for at udnytte dem. Trivselsmålinger, APV og så videre risikerer at blive mål i stedet for midler. I nogle tilfælde bliver de selv en belastning og ikke en hjælp for den leder, der skal opfylde kravene. Det er derfor afgørende, at lederen inddrager TR og Arbejdsmiljørepræsentanten i såvel indsamling af data som i fortolkningen af dem, og ikke mindst i fastlæggelse af de handlinger, de lægger op til at foretage.

Uden MED-udvalget i ryggen kan en leder nemt falde i ”målefælden”.

Arne tænkte, at han denne gang ville møde velforberedt op til samtalen i stedet for at være i forsvarsposition som sidste gang. Det fik ham til at overveje, om ikke han burde vende tingene lidt på hovedet.

Han skrev på et stykke på papir:

Det er mit ansvar at sikre, at vores arbejdsplads er et sted, hvor:

arbejdet slider så lidt som muligt på medarbejderne
hvor vi formår at styrke og udvikle vores samarbejde på tværs af grupper, øger arbejdsglæden og har fokus på den kvalitet, borgerne får ud af det, vi laver, og - hvor vi opdager i tide, hvis nogle er ved at gå ned med flaget og får sat ind med støtte.

Arne så på de tre linjer og tænkte:

Hvad skal der til for, at jeg kan leve op til det her?

På det sidste lederkursus var mantraet strategisk ledelse, noget om at sætte mål, samle data, skabe handling og justere. Målene har jeg jo, tænkte Arne og så på de tre punkter på papiret.

Hvilke data har jeg brug for for at opfylde dem, og hvordan kan alle de data, jeg allerede har, give mening for mig?

Arnes handlingsplan

Pkt. 1.	Vi skal sikre, at vi, før vi sætter nogen former for undersøgelse eller kortlægning i gang, fastlægger, hvad vi selv ønsker at få ud af det.
Pkt. 2.	Vi vil kun lave de kortlægninger, der giver os selv værdi.
Hvis det er noget, vi skal, må vi gøre det på en måde, så vi selv får udbytte af det.
Pkt. 3.	For at begrænse alt det, der slider, skal vi have et overblik over, hvad alle oplever belastende. Derfor skal vi lave en systematisk registrering med et relevant skema. Samtidigt skal jeg sikre, at alle, der oplever problemer, beretter om dem til mig, TR eller AM-repræsentanten. Jeg tager selv en lang snak med de to, der sidste år var langtidssyge med stress. Er det godt nok, det vi har gjort? Alle, der holder op, skal interviewes om arbejdsmiljøet her.
Pkt. 4.	Den ”nye” årlige drøftelse skal være rammen om, at medarbejderne er med til at prioritere, men før mødet skal vi i MED lave et forslag til en plan, så vi ikke ender med, hvad der nu lige kom op den dag.
Pkt. 5.	Vi skal udvikle evnen til at registrere, når nogle af medarbejderne bliver for pressede. Der skal uddannes nogle ”Nu er det for meget spottere”, som kan holde øje med kollegerne.
Pkt. 6.	Vi skal sætte den sociale kapital på dagsordenen, med den nye trivselsmåling kan vi sammenligne den sociale kapital imellem husene på Trekroner.
Så kan vi blive bedre til at forstå, hvorfor nogen har det godt og andre ikke
Pkt. 7.	Samarbejdet mellem faggrupperne om at skabe en god dag for borgerne er alfa og omega for, at vi trives. Vi skal derfor….

Fare for at drukne i data
Omfanget af data, der omhandler arbejdspladsens tilstand, er stor på de fleste arbejdspladser. Det kan dog nogle gange være svært at finde frem til, hvordan de bliver relevante for hele arbejdspladsen og dermed styrker evnen til at prioritere og handle.

Det skyldes, at de fleste metoder til at indsamle data har deres egen ”logik”, der stammer fra den måde, de er udviklet på og meget knyttet til det metodiske. Der er langt flere tilbud om måleinstrumenter end metoder til at analysere og fortolke dem.

Trivselsmålinger bygger på den íde, at medarbejdernes opfattelse af rammerne for arbejdet og deres nærmeste leder, samt deres oplevelse af arbejdstilfredshed og arbejdspladsens værdier og anerkendelse i omverdenen, er en effekt af den enkelte leders evne til at motivere.

Samtidigt omfatter de en mængde information om, hvad medarbejderne lægger vægt på. Dilemmaet er, at der kommer et meget stort fokus på at sammenligne institutioner, afdelinger og ledere med hinanden og den deraf følgende konklusion, at de ”dårlige” bør gøre som de ”gode”.

Problemet er bare, at de arbejdspladser, der scorer negativt, ofte har nogle andre problemer end dem, de ”gode” har løsningen på. APV bygger på den logik, at man kan skabe forandring ved at kortlægge alle problemer og dermed udtænke, hvordan de kan løses og fastlægge en handlingsplan for at løse dem. Problemet her er, at en handlingsplan ikke i sig selv skaber handling. Og hvis der er alt for megen fokus på det, at planen skal laves, overser man ofte, om den nu også er realistisk at gennemføre.

Flere bud på, hvad der kan gøres
Enhver leder har sin egen vurdering af, hvad der er de ”virkelige problemer”. Det kan være urimelige økonomiske vilkår, dårlige fysiske rammer eller konflikter blandt grupper af medarbejderne. Ligesom medarbejderne har deres tolkninger.

Langt de fleste har også deres bud på, ”hvad der bør gøres”. Denne type erfaringer søger man at afdække, når man anvender mere bløde kortlægningsmetoder som f.eks. dialogseminarer, gruppeinterview og andre kvalitative og procesorienterede metoder. De giver et øjebliksbillede af, hvad der rør sig og kan opsamle ideer og tanker, som er vigtige input for lederen og for MED-udvalget.

–I MED udvalget ved vi jo allerede ret meget om arbejdspladsens liv, tænker Arne. Det, som er galt, er nok mere den måde, vi har brugt vores viden på.

Det bliver nogle gange lidt tilfældigt, hvad vi vælger at gøre.

–Efter APV’en satte vi gang i at fjerne alle dørtrin, fordi der var to, der var faldet over dem lige den uge, vi lavede APV’en.

Det tog hele budgettet sidste år, og nogle steder har vi sat dem på igen for at dæmpe støjen. Det bliver sådan en slags brandslukning hele tiden.

–Vi bliver nødt til at have en mere samlet plan, tænkte Arne. For at lave den må vi bruge alle de typer af data, vi har, men vi skal ikke opfinde flere målinger.

Det har vi ikke tid til. Jeg vil foreslå en handlingsplan til næste MED-udvalgsmøde.

Her gik Arne lidt i stå
–Hvordan er det nu, at arbejdsmiljøet hænger sammen med vores kerneopgave?

Hvad er hønen, og hvad er ægget? Hele vores socialpædagogiske grundlag bliver udfordret af den ændring, vi har oplevet i balancen mellem pædagoger og medhjælpere.

–Det er bare så anstrengende, når Birgit hele tiden kommer ind og brokker sig over det, som de ”nye” har glemt. Det er jo et vilkår, vi må leve med, men vi må lære de nye om vores historie og ruste os andre til at tage dem med ind i arbejdet fra starten. Den problemstilling må vi simpelthen have med i vores indsats, det er jo noget med tillid, retfærdighed og samarbejde.

Personaleledelse kræver samarbejde
At bedrive personaleledelse er en opgave, der kræver daglig bevågenhed og samarbejde mellem leder, TR og Arbejdsmiljørepræsentanten.

Kortlægninger, der gennemføres årligt eller hvert tredje år, er vandstandsmålinger, der først og fremmest giver mening, hvis man på forhånd har gjort sig klart, hvad man vil bruge dem til.

En ting er den overordnede vurdering af institutionen sammenlignet med de andre.

Nytten ligger der, hvor man bruger resultatet til at vurdere virkningen af en specifik indsats og ser, om den har ført til, om de ændringer, man havde forventet, er indtruffet.

Samtidigt med at man hele tiden holder sig for øje, at en arbejdsplads er en dynamisk organisme, der ændrer sig hele tiden og altid afspejler de relationer, der er mellem de mennesker, der befolker arbejdspladsen.

Den daglige dialog er på mange måder den vigtigste kilde til informationer om, hvor arbejdspladsen er henne. Men den gavner ikke, hvis det blot foregår som kafferumssnak, gentagne udmeldinger fra dem ”der altid brokker sig” eller åbne dialogmøder uden en forpligtende konklusion.

Det er en ledelsesopgave at skabe de rammer, der gør det muligt at opsamle medarbejdernes vurderinger og omsætte dem til viden, der kan handles på. Det kan ske gennem en kombination af personlige dialoger om detaljerne og fælles refleksion over, hvad der er vigtigt.

Frem for alt skal der skabes ejerskab og mening bag de mange krav til dokumentation.

De skal være midler, der støtter lederen og MED-udvalget i denne opgave, og ikke udefra pålagte mål, som blot giver endnu mere stress.

Sidst opdateret: 18-07-2011